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導語：大局變化對于企業有什么影響，過剩產業未必就是紅海，守著藍海未必就是藍海，因為你在紅海領域找到解法能夠微觀洞察就是藍海，在藍海里找不到解法過兩年就是紅海。

首先非常感謝證券日報給這個機會交流一下自己的思考：

為什么要重新定義？

怎么去重新定義？

什么是創新模式？

大家都在關注商業模式，尤其投資界，就是給不出一個準確定義，說法很多。

當然業界來說不需要做準確定義，作為研究來說必須要把跟已有的學科區別開來，否則就沒有商業模式了。

所以看看三個問題，大家都知道格力和小米，互聯網都支持雷軍，商業一派比較注重董明珠。大家知道賭博是違法的，但是在央視上公然對賭。每年的傳統企業家搞成一個金融產品，每年賭一次。

董明珠董事長的感覺，我感覺是不對的。包括有一次金融論壇里有一名著名銀行家講互聯網金融，他說互聯網金融就是馬云玩虛的，銀行家玩實的。其實恰恰相反，銀行家玩的是虛的，馬云玩的是實的。

什么叫互聯網金融？互聯網和物聯網是一個什么金融？是聯系過程金融。將來資產定價里面，股票領域留下時間金融，不是按天交易，而是按照秒交易，因為金融以后進入到連續過剩金融，這樣純粹的金融中介面臨重大威脅，因為你是零散過程不是連續過程。

為什么馬云做的更實，因為掌握著經營過程信息、全面信息，銀行掌握不了，社交行為、經營行為跟你沒有關系，別看規模多大。這個取決于雙方的應對。

如果小米只依靠手機很難取勝，格力只做空調業不行。能不能看清這是一個什么企業。小米很快轉變定義，不是一個智能手機提供商，是智能產品提供商。

2005年開始做，今年是80億銷售額，這個怎么做到的？首先定義不是一個單一的智能手機提供商，而是全生態，全生態還有一個一個問題，是事倍功半還是事半功倍。

現在企業面對很多困惑，都在轉型升級，但是在每個城市是光研發還是不夠的。真正打破是在微觀洞察，就是每年的諾貝爾物理學、化學、生物醫學家都是往下，從肉眼到分子，就是微觀到超微觀，所以一般的戰略不重要了。

實木家居產業，我們從美洲、非洲進口的原木，經過這么多環節，這個環節里面有兩個困惑，烘干環節是環保要求很高，北上廣深不允許了，但是因為限制環保問題很高，導致產能不足。一般來說如果是一個烘干企業會怎么做？你無非就是加強技術，降低盡可能達到環保要求，這是一個做法。這個做法技術上不太容易實現，第二可能很快又會陷入紅海狀態。

還有航運過剩，以前一條船運行三十年開始拆船，現在十年就開始拆了。現在韓國造船企業陸續破產了，全球造船貸款四千多億美元，德國占四分之一，行業整合就像寶鋼跟武鋼一樣，這樣減少競爭提高知名度是常規做法。如果每個環節單獨用一種方法解決了一時的問題，解決不了根本的問題。

現在有一個企業家找到革命性的解法，一會簡單介紹一下。

現在PPP很盛行，按照狄更斯的說法，這是最好的時代，這是最壞的時代。最好的項目越來越低，最壞的時代利潤越來越低，大量民營企業根本夠不著，就是融資能力、融資成本根本覆蓋不了這個收益。現在很多人說PPP基金，估計以后都很難了，每次大項目競爭，參加投標聯合體，一般都是奧林匹克決賽水平，都是高手，都有錢，都有強大的能力。

北京通州市水務投標收益率不能超過5.5%，依靠項目直接獲得較高收益的時代一去不復返，你必須要重新定義，重構模式才有可能。

這里借用李鴻章的話，“此三千年未有之大變局”，我們現在所處的時代也是大變局。現在的政策沒有這么大力度，現在做金融多樣化金融工具、多類別金融機構，現在有點實力的企業都是全牌照，牌照已經不稀缺了。

我認為最大變革是新的技術，是新的需求，所謂新技術我們以前從來沒有這樣，一個時代是一個主流技術突破，但是是全領域突破，這是重大變革。比如說很多企業越來越不需要人，以后不是懶人越來越多，而是閑人越來越多，以后工作是三天、兩天，有可能是零天，因為被機器人替代了。

我們學校有四五個老師講金融，過幾年就是全國幾千老師講金融，或許未來就被淘汰了，所以大家想想你的行當未來還有沒有存在的價值，你所在的業態，包括你自己在整個產業鏈生態提供什么價值。我們總是說需求不足，需求永遠是足的，有需求是欲望加購買能力。你看你是增長行業還是下降行業。

現在跑馬拉松人越來越多，現在很容易跑，其實很難的。我以前跑長跑，我試著跑一個半馬發現不行，不是一個概念。這個不是長度問題，跑法就不一樣。光是走路就有這么幾種鞋，所以什么叫生活有品位，為什么穿一萬塊錢的又爬山又涉水，那個是土豪。真正的品位是不同的場合穿不同的鞋，所以未來這種需求在不在，在增加，只是細化了、場景化了，方式變了。

還有很多新的說法，我也不知道什么互聯網思維，包括大腕兒講的互聯網思維也不是，什么迭代、極致，這個不是特有的，以前都有。

我們可以說一下什么是共享思維和投資價值思維。這也是新的定義，以前看利潤，我們重新定義價值，是金融定義，未來預期收益貼近現實。

大局變化對于企業有什么影響，過剩產業未必就是紅海，守著藍海未必就是藍海，因為你在紅海領域找到解法能夠微觀洞察就是藍海，在藍海里找不到解法過兩年就是紅海。

現在產能比過去快多了，三個外因一個內因導致企業成本大大增強，融資人一下子利潤一百倍什么概念？所以原來企業一千萬只能投450萬，現在有了抵押和貼現機制你可以投十個億，融資能力大大放大。所以在這么一個機制下，產能過剩速度會大大加快，即使所說的藍海，很快變紅海。

所以我們做投資，一定有三個一定會，兩個不可逆。

第一企業一定擴張，要想拿冠軍要進入第一方隊，如果到不了一定拿不了。

第二產業會過剩，過剩的速度更快、程度更高。

第三宏觀經濟一定會調控，負債不可逆。在看漲和看跌的過程當中如何保證安全低風險擴張。

第二個變化需要有微觀戰略，宏觀戰略原來在商學院多數都已經淘汰了，都已經失效了，宏觀戰略、矩陣分析已經不需要了，風口行業都知道。

中觀戰略，價值鏈分析、五力分析等等都是透明的。你現在要想差異化，都在打低成本戰略你怎么做到，差異化戰略必須微觀洞察。微觀洞察就是說要進入原子層面。

還有更深刻的物聯網、物聯網智能化重塑產業模式，你的價值在衰減，你是不是連續過剩金融，技術的變化帶來什么樣的革命性變化，就是連續過剩、消費過剩、經營過剩，銀行在于跟這些過剩沒有關系，因為你是脫節的。金融機構未來立足核心點是要產業深度結合，未來是產業金融，產業企業做金融會比純金融更厲害，因為有根基你沒有。

在大背景環境下，陳規的經營策略下降，當你把單一產品比重看的比泰山還重，你把對手看的比鴻毛還輕，你發現了更多你沒發現，那就不是一個維度的。

現在有上馬、有上下游還有黑馬。我們講跨界競爭，為什么講跨界？就是做你這個事的時候需要條件，我原來沒發現而已，第二是原來不允許限制，比如說貿易，以前外貿是外貿公司可以做，企業自己的自主經營權并剝奪，外貿公司土崩瓦解，你的價值根本不存在。允許產業做金融，你純粹的金融機構也面臨重大危險。

現代企業金融的分發、崛起和下降，現在是三五年見分曉，以前都是三五十年。大變革催生顛覆式創新型企業家，我們都在講企業家創新，到底什么是創新？企業有很多選擇，比如說轉行，我們買了許多新的概念，還了一個賽道，破產被并購，這是比較消極，積極的戰略調整，調整戰略，調整經營策略，這些都是在沒有改變企業定義定位和模式情況下，我們做的工商管理學院的學科內容調整，今天重點講一下轉型升級，如果只有什么叫轉型，什么叫升級，中國人特點，中國人缺少科學思維，我們都是憑領會，我們很少給問題名字準確定義，我們不善于定義，首先不善于命名，我們在國內叫違法融資，在國外叫做眾籌。

我們每天看太陽，是萬物生長靠太陽，我們說不出光和效應，中國人思維不太喜歡定義，這是一個缺陷。什么叫轉型升級？我理解轉型升級，轉型就是重新定義和重新定位，升級技術或者產品升級。

產業鏈是B2B，還是B2C，還是2B和2C，今天重點講一下定義和升級。

產品創新的靈感從哪來，來自于微觀洞察，產品創新假如你有了產品，有了產品你怎么實現？我怎么把很多創新層次不窮，都是以什么方式來做？我們評價企業一般分三個層次：

第一叫做技術評價，就是你的東西解決什么問題，帶來什么價值，給用戶帶來什么價值。

第二個是戰略評價、會長規模。

第三個是金融評價投資價值，一個企業所在空間很大。以前污水處理量很大，但是越做越虧，市場規模很大，投資量很低。

我們怎么應對？應對就是重新定義，即使你身處藍海，要是沒有找到解法也是紅海。現在很多概念重新定義，營銷、廣泛、交易說不清楚，現在逐漸在每個領域重新定義，都要給一個概念。

小米如果只做手機，那就是一個手機提供商，小米創始人團隊利用積累兩億活躍用戶，和管理資源的能力，圍繞用戶日益增長的現代智能化、工作和生活需求，提供多樣化的成長產品，表述用戶未來有哪些品類，把兩億作為基礎需求不斷拓想。

你怎么樣能夠做到事半功倍，而是事倍功半。這個做法有點像長江上游怒江、瀾滄江一同向西海走來，一拐彎甩稱長江，小米獨自向東海。

重新定義是產品服務為用戶提供什么價值，而不是產品屬性，能夠為用戶解決什么痛點問題，解決什么獨特價值。要想改變定義必須微觀洞察，這里兩方面，第一洞察客戶，包括消費者，包括同行，它的痛點和需求變化，需求方式內容場景，第二是微觀洞察和潛在的交易價值。

目前你的業態，你是提供什么樣的獨特價值，你所提供的價值是不是即將被部分或者全面替代。如果全面替代還往前投資，很多企業調整沒有改變定義情況下，按照原定義繼續做改善，但是這個改善是淺層次的。

尤其你的上下游和同行其他跨界，它們的重新定義，如果定義說不定把你覆蓋掉，比如汽車4S店，你相信奔馳、寶馬一直會固守汽車制造商嗎，當到達瓶頸的時候都會挖掘存量因素。所以你被覆蓋了。現在奔馳寶馬都在做租賃，以后不賣車了，銷售行為發生變化。我們比如說污水處理廠是做污水的嗎，我大概一年多遷就是給大家講了一個概念，我車買了14年，跑了3.6萬公里，嚴重閑置。我雖然開的少，但是坐車不少。假如同樣開車，我自己開了3.6萬，你開了三十多萬公里，那說明我在坐車。車是什么？多數人是代步工具，車對我來說是移動辦公室，我在車上是要工作和思考問題。

很多學習在路上完成，車就是移動辦公室，這么重新定義車以后，車長期以來有兩牌沙發，當時我認為副駕駛應該取消，上禮拜發現沃爾沃有一款新車沃爾沃沒有副駕駛，有的企業干脆把后排摘了，為什么拆掉，因為功能變了，所以包括管理，以前是沒有物業管理的。

我們有一位企業家地產做大了，然后物業管理定義成社區服務，當時我們有這么多一線地產開發商，包括萬科、綠城、中海只是一路賣房子，過去這么多年存量資源沒有充分利用，反而是地產行業規模做的不是第一方陣的重新定義模式，然后在香港上市。然后慢慢把物業管理定義為社區服務，包括在座很多上市公司，你跟我說你怎么定義什么是上市公司？上市公司有什么價值？你要想清楚，上市清楚是干什么的，提供什么價值，你經營理念就不一樣了。

很多人認為上市公司有錢，其實是非常差，上市公司沒有錢，上市公司核心不是有錢，也是獲得貼現機制，就是每一個利好消息反映盈利，一旦你看企業走下坡是找不到錢，你聯通貼現機制，一有動靜馬上貼，包括龍頭企業。

我們現在很多企業做金融，產業金融產品很正常，不要以為金融是金融機構干的事，有產業比你做金融更容易，未來會變成缺乏一個市場。

能不能解決，有一個奇思妙想，做一個非常簡單的處理，板房重新定義海上工廠，船上有空間，從非洲裝不需要烘干，把船的閑置資源重新利用配置，在微觀層面上看到船本身擁有烘干環節的資源能力，所以今年這個理念年初就提出來了。

最近德國有一個海事協會，在全球海事協會開會，里面有一個船塢中介公司說了，說技術進步無數倍，但是運營效率是比1972年、1973年低一半以上。船五千年以來的功能沒有改變過，以后也不用填海，就是利用公海資源和福利，以后公海會變成中國的開發區，所以不亞于哥倫布發現新大陸。

原因在什么？

原因在于看到往下看，看到了我跨界，比你還多，比你還閑，所以面臨四個層面的問題，下游重新定義把你給定沒了，同行跨界給你定沒了，你不存在。這些是基礎的，除了常規拼命營銷改善，我們學學自然科學，回到定義。

我們到賓館很自然掛一個電視，掛小的太土、掛大的成本太高。各位想想你們到賓館看電視嗎？看手機、看iPad，有看賓館電視的嗎？賓館一定買個電視嗎？所以有很多想法是按照原慣性想的，沒有考慮現代需求場景發生變化。以前房子沒有客廳，你們家的客廳一年接待幾回客人？還有書房，你在家看了幾本書？如果把客廳和書房重新定義，你的房子設計就不一樣。要不是微觀洞察，沒有革命性變化，未來讓人在家里干什么，整個訴求變寬了。包括我問你什么叫銀行？你說清楚了概念。

亞馬遜不是電商概念，電商是表面現象，它是幫助人們做出購買決策。人們買東西很繁，琳瑯滿目，像大數據、像過程。跟各位做投資高度相干，你做投資以前什么講清楚了。我現在發現企業家和投資人有一個分歧，企業家學了一點金融，PE遍布全國，一上來估值很高，可是投資人覺得PE往下壓，兩邊談不攏。

金融告訴你價值不是資產公司決定的，而不是當期決定的，是持續投入。未來現金值的定義，第二個事實未來是不靠譜的，不確定的，估值是不準確的，別指望現在準確。

定多高的，你定到云端都可以，你這么多年的依據何在？所以你把戰略定在云端。金融是一個未來企業定價，第二個是怎么解決不切實際的目標。有的時候定的8倍、10倍，結果錯失了100倍的機會，有時候和PE沒有多大關系。當時創立的時候很簡單，2013年營業收入2.2億美元，同時交易定價170億，估值250億。當時有位教授認為是59億，但是投資人認為是170億。

教授是定義為租賃行業，很多產業做事很傳統，但是現代科技趕上了運營方法，百年行業一千多億的市場空間，10%的市場份額，兩個關鍵角色，第二超過170億黃色部分，為什么投資這么定義？投資人一看這個企業與眾不同，這個是帶著共享模式，會改變美國的購車習慣，把兩臺以上的車改成一臺，甚至改變每個人用車習慣。我現在越來越發現既不需要買車也不需要開車。車的所有權重要嗎？不重要，以后不開車，開車就開好車，就是按需使用。這樣二手車和汽車維修沒有任何關系，這樣我就是購買服務，這種理念會越來越多。

我們企業關注環境未來變化，你的價值還在不在，你所在業態原來有什么價值，哪些價值沒有了，說清楚到底有什么價值。一個企業價值可能是一個，你讓毛主席給紅軍，毛主席講長征怎么講的，長征是宣傳隊，長征是宣言書，長征是播種機。

什么是跨界？

跨界無非是另外一個產業領域內的企業擁有從事本領域活動所需的全部資源，只是以前沒有發現或者被限制，一旦不限制或者被發現了。

定位清楚了有多種方式，我們需要到事半功倍的方式，比如說租賃，可以重資產，可以輕資產，可以更輕資產模式，同樣都是產品服務商，有小米模式。常規做法我們說，內部研發，假如說就是拓展從手機到全生命的產品，就是內部協調完成制造和營銷，資產很重、人員龐大，你的市值比例會比較低。但是小米借鑒自然界竹林生長效應原理，創造了平臺化的智能產品生態繁育模式，利用自身在用戶規模、品牌、產品定義、供應鏈管理、電商銷售渠道、資金等創新創業企業不具備的關鍵資源能力，采取多種方式和創新創業團隊進行互補協同。

這個社會有很多存量資源，有很多優秀的工程師，有很多優秀的產品，產品往后一系列運作需要八個環節，你只懂一個環節其他不擅長，要不是自我積累，要不收購需要錢，第三就是換一種模式，就是交易模式。所以把這些資源都拿去交易，外部的創新創業企業，萬事俱備讓大企業，一個擁有龐大資源的企業萬事俱備只欠東風。擁有產品創新的企業，可能是只有東風欠缺萬事。

小米是什么企業？當時也未必能夠準確看清小米是什么企業，如果看清楚就不敢從一塊錢賭注十個億，這個自信從哪來？首先看你是什么企業？當你的風險每個領域都受到高度競爭，不管后面怎么走，知道小米做企業這么快，一定找到新的原理，這是小米對于業界很大的貢獻。

另外一個玩法，就是怎么讓外部資源找你，就像跳高，身材好還是知識好。1908年已經跳到1.905米，之后變成滾式1932年奧運會1.97米，后來是滾臥式是2.18米，背躍式最高紀錄是2.45米，還有就是提升就是改原理。中國有一個特點，我們做人比做事重要。馬云在管理學院演講的標題，情商決定成功，智商決定不敗。這個中國人是不習慣，總想強調誰比誰重要，這個不存在。

我認為老外德魯克說，當今企業之間競爭不是不同產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。大企業產品好需要模式，但是總的來說產品相當于米，模式相當于做飯手藝，這樣是好米加巧婦。我們以前就是巧婦難為無米之炊，現在應該改成巧婦難為差米之炊。

每次中央模式都談到創新，包括大企業家重構，2015年通過一個文件，每一段話都提到新業態、新商業模式。各級所有部門今年內獲得專門統一組織全面納稅評估和全面檢查。

產業層次要在資源能力層面上重新定義產業分工價值，這是宏觀視野、微觀路數。

關于模式，大家角度不一樣，有的是營銷，有的是戰略，目前有四個、五個比較簡單的說法，我相信在座每個人認可不一樣，有人認可第二個，有人認可第三個，有人認可第四個。我感覺第一個比較符合中國人智慧習慣。有人想第四個就是國內流行的商業模式，就是把商業模式定義成價值創造和邏輯，這個太抽象了。

第一個比較符合中國人的習慣，這個不是學名，要給一個精準定義。

舉一個例子，比如說可口可樂發明濃縮液，從配方研發和濃縮液制造，到后面一系列環節你只負責前兩個，你租一個店面和車間，然后買設備和罐裝，慢慢品牌、研發、營銷，你這樣會很慢，美國人這模式方面有天賦。

今天看來很常規的，當時是革命性的，我向下游有錢就是做這個事別人有了我沒有，這個沒有關系。我授權天津，你組裝管理運營，我只供你濃縮液，形成一個研發公司，以后等我有錢了，我可以再收購。

我們把商業模式定義成另外一個概念，然后是往后的延伸。往下延伸賺更多錢，我融資不至于融資新的股權，我們把商業模式定義了，是利益相關著之間的結構。有政府、債權人、股東等等，存量模式不一樣，就是熱河一個企業所在行業都需要完成基本業務活動，完成基本活動找的交易主體不一樣，假如一樣交易方式不一樣，所以我們稱之為商業模式，是一個交易結構。

與焦點企業能夠產生交易價值的機構或個人，交易就是利益相關者按各自需求進行的配置交易。

怎么描述一個人，第一交易主體，交易的核心不是交易企業，而是交易本事，第二個是交易方式怎么交易，我們以前來說有業務交易還是金融交易，第三交易要應對經營模式，是所有參與者怎么賺錢，首先錢從哪來？有什么方式來？然后怎么分配，之后風險管理。按照商業模式，兩位藝術大師www.i1766.com和徒弟交易方式，郭德鋼和現在徒弟搞成這個方式，完全跟交易模式有關系。以前是教會徒弟餓死師傅，如果有交易就不會這樣，有合理的交易結構，師傅八個徒弟越來越厲害。

我認為企業家創新是什么，不少發明家有很少企業家天賦，企業家首先不是發明家，科學家是發現發明創作，發現新元素，已有的東西揭示出來，第二是發明創造，發現商機洞見，通過超微觀洞察發現重點，重新定義，或者發現對手破綻。我們很多優秀企業，很多優秀企業有不少品牌企業到明年就很危險了，沒有發現自己的破綻，自己的破綻在哪？然后重新定義。

一個是發現商機，第二個是資源和價值，第三是發明創新交易方式，企業家也是發現和發明創造跟自然科學是一樣的。

借用哈佛大學校長薩莫斯的話，當今最牛的企業家都沒有上過大學，他們最特別不是掌握了多少知識點，而是在于發現別人沒有發現的。

我們2005年開始定義，怎么樣描述模式和設計模式。現在設計變得很重要，設計模式來自于發現問題，不光是自己有問題，你左鄰右舍的問題都是商業模式優化的基礎。

第二個是一個原理，就是識別挖掘自己的資源能力和潛在交易主體的交易價值，可以產生交易的方式連接，設計強激勵的交易價值分配機制，你做這個事資源你不具備，你又不想自我積累，就是交易，通過交易方式我獲取我不具備的優勢。

我們以前跟企業有業務交易，現在還有投資交易。第三都在講要創造價值，給供應商、經銷商創造價值，什么叫價值？我把價值定為三方面，第一提高收益，要吸引別人參與交易；第二就是降低成本；第三減少風險。

企業是由什么構成？牛頓力學研究物質、質量、重量、慣性。現在量子力學回答什么是企業，企業由什么構成？物質由原子構成，企業是由資源能力構成的。你別的問題我不太關心，你說融資難、融資貴，第二個交易難解決融資問題，第三個是經營性資源，第四是經營能力。

整個商業發現也是在不斷發現經營性資源，比如說費加羅第一份報紙就是用戶訂閱，后來開始泰晤士報有廣告，發現讀者的關注力有價值，以前沒有發現，從非洲到中科院四十多天。

企業郵資源能力五種狀態、優勢、劣勢、閑置、可動用、缺乏。如果發現自己有資源能力，我們怎么找交易主體，你對企業內部概念，有沒有邊界，有沒有圍墻，現在有企業有自己的交易模式，表述出來跟企業組織架構，所以我建議大企業都在做變化，商業模式的改造就是把成本變收益。

我見過一個企業家，屋里擺三張地圖，可不是什么世界地圖。很多企業家里面是字幅，什么天道酬勤、難得糊涂等等。兩邊正發生重大變化，你要感知兩邊的變化，你如果不重新定義，人家就把你覆蓋掉了。當然還要增加一個思維模式就是模式思維，或者叫做交易結構思維。有的人喜歡拍賣藝術品，我認為藝術品最高值多少錢？可能一億、兩億美元，可能一個好的商業解法值多少錢？船重新定義利潤是上百億，我認為一個好的商業模式就是好的藝術品，將來多擺上你的模式，是一個商業藝術品，好的模式一看就有美感。